二十一世纪的中国金融发生了深刻变化。其一，金融服务市场规模急剧扩张。随着居民可支配收入的增长，越来越多的居民产生对金融服务的需求，整个金融市场的规模在扩张，厚度在增加，带来商机无限。其二，金融深化发展，金融服务的种类越来越多，越来越专业化，商业银行、投资银行、保险、信托、基金，彼此竞争又彼此渗透，形成了混业经营的趋势。其三，金融脱媒出现端倪。随着直接融资资本市场的勃兴，商业银行在金融体系中的主导性媒介地位在逐步削弱和丧失，面临着巨大的挑战。在此背景下，发展投行业务，扩大服务范畴，增加收入来源，成为众多国内商业银行的战略选择。
商业银行开展投行业务存在的问题
商业银行的投行部介于商业银行和券商投行之间，在银行内部最像证券公司，与券商投行相比又更像银行，整体发展面临种种困难和矛盾。
从外部看，商业银行发展投行业务面临诸多困难。首先，国内资本市场规模小、成熟度低、交易工具单一、市场缺乏流动性和透明度、市场结构以股票市场为主体、管理体系重监管轻创新等等都不利于商业银行开展投资银行业务。在成熟金融市场，债券市场居于显著地位，规模与股票市场相当或者大于股票市场，交易工具多样化，流动性高，透明度强，形成了风险和收益更加对称的多层次、具备深度和厚度的市场。其次，目前的政策法规对商业银行的约束以严格的“分业经营、分业管理”为前提，不利于商业银行投行业务开展。最后，由于商业银行一直未系统开展投行业务，虽然客户对财务顾问、投融资顾问等投行业务需求不断涌现，并快速增长，但整体来说，客户对商业银行投资银行业务认知程度还不高，更谈不上认同，所以在产生直接融资、财务顾问等投行业务需求的时候，暂时不会将银行列为优先选择的合作对象。
事实上，除了外部发展环境尚待改善外，商业银行在从事投资银行业务时，还面临着内部困局的考验。
其一，传统商业银行和投资银行发生激烈的文化冲突。这主要体现在风险文化上。由于商业银行存在明显的外部性，一旦发生风险暴露，将给社会公众乃至金融安全带来严重威胁。因此，审慎经营一直是商业银行秉承的原则。对待风险，往往采取“规避”的态度。而投资银行则在风险观上更加强势，强调承担和控制风险，通过创新的金融工具和金融方法来分散和控制风险以赚取超额收益。二者存在激烈的文化冲突。
事实上，目前商业银行从事短期融资券承销，在风险控制上，是沿用商业银行传统信用业务的准入标准，还是关注尽职调查环节的作业风险、承销环节的市场风险，在各家银行内部存在严重的分歧。倘若从防范发行人兑付风险的角度看，采用信用审查的方式无可厚非；倘若从买者自负的角度看，应由评级机构给出债项评级向投资人提示预期违约率和损失率，然后由投资人根据自身资产配置的需求来决定是否承担相关的风险，因为其获取的收益率即是上述风险的报酬。主承销商的主要责任是确保发行人公开透明的披露信息，成为债券发行人和债券投资人的桥梁，业务风险在于尽职调查确保发行人披露文件不存在重大遗漏或是虚假陈述以及在承销时确保将债券分销出去，不形成被动包销。
如何去识别、管理和控制投资银行业务相关的风险，是商业银行亟待解决的命题，背后隐藏了文化和理念的冲突。这种冲突外在反映为投行业务部门与其他部门如风险管理部门、授信审查部门的业务分歧和紧张关系，可能被忽视。但实质上却严重得多，如果用商业银行的风险观去控制投行业务，必然使得投资银行受到束缚，失去活力，沦为传统商业银行的边缘部门。
其二，激励机制的冲突。经过20余年商业化的洗礼，国内商业银行的经营管理水平跃上了新的台阶，逐步形成了一套日渐成熟的考核激励机制。但是此套模式，并不适用于投资银行。前面已经提到，投资银行通过“承担风险”赚取超额收益，但是承担风险并不意味着蒙受损失，投行还在努力创新，发展新型的金融方法或金融工具对风险实施更有效的管理，降低损失发生的可能，从而赚取超额收益。在这里，创新和风险承担都依赖从业人员更大的积极性和动力，所以必须有充分的激励，才能促进投行人员去主动创新，去承担责任。
其三，业务规划的缺失。目前，商业银行开展投行时日尚浅，未成气候。甚至部分银行设立投行部的初衷，仅仅是为了应对短期融资券、中期票据等新兴业务机会，并未对商业银行从事投资银行业务形成清晰和统一的认识，从而缺乏长远的规划，更谈不上构建系统的发展战略。所以，尽管管理层高度重视，但是投行业务的发展仍然缺乏相应的资源支持，无法将商业银行在投行领域巨大的商业潜力转化为生产力，成为商业银行的一个重要收入来源和新的利润增长点；更无法撬动全行的综合化经营，推动商业银行的经营模式转变，让其成长为全能银行的巨人。
商业银行开展投资银行业务的几个思路
1.调整投资银行业务的定位
目前商业银行通常将投资银行业务定位于服务传统业务发展的工具。从短期来看，这种定位确实有利于商业银行传统业务的稳固发展和整体经营效益提升，但从长期来看，这样的定位对投资银行业务成长极为不利。过分强调投资银行业务对传统业务的服务功能，使其很难被摆到一项主体业务应有的位置，在商业银行整体发展战略上得不到相应体现和重视，资源投入也缺乏保障，投资银行业务定位问题最直接导致了商业银行从事投资银行业务本应具有的各方面优势无从体现。
商业银行管理层、总行各部门及分行应充分重视投资银行业务，形成统一认识：即在世界银行混业发展的大趋势下，我国商业银行不可能始终固守“分业经营”的模式，银行混业经营将是最终发展方向，投资银行业务将成为商业银行的另一支柱业务。
随着我国资本市场发展加快，投资银行业务今后的市场潜力非常大，商业银行如果不尽快发展此项业务，那么这块市场份额将被外资银行和其他金融机构所占领，这将直接影响国内商业银行的竞争优势和市场份额。因此，商业银行应高度重视投资银行业务发展工作，树立长远目标，制定适合本行实际的长期发展战略。从而充分利用在长期经营过程中形成的资金实力、客户资源、机构网络、市场声誉等优势，积极开展融资、并购、顾问等投行业务，为客户提供全方位金融服务。
2.总行管理层的支持
商业银行总行管理层应积极转变观念，充分重视投资银行业务发展的战略意义，协调各方关系，推动和促进投资银行业务全面发展，主要表现在以下方面：第一，在商业银行监管层以及商业银行内部的业务协调方面，管理层应在充分重视投资银行业务的前提下，充分发挥出总行领导的协调作用，为投资银行业务的发展营造良好的内外部环境；第二，在投资银行业务部门的组织建设方面，商业银行应在机构设置、人才引进、激励机制、业务运作模式等方面作出大胆创新，打破商业银行的既有陈规，为投资银行业务构架制度性基础；第三，在业务营销方面，投资银行业务通常为高端客户服务，营销环节技术性强、难度大，在投资银行从业人员加强自身业务素质的同时，总行领导非常有必要投入适当精力参与营销；第四，在风险控制方面，风险管理、授信审批等相关部门对投资银行业务的认知有待强化，总行管理层应积极推动投行风险观的落地，鼓励投资银行部门的创新活动，在风险可控的条件下，鼓励投资银行部积极创新和试验，设计出最符合客户的金融产品的同时、服务好客户的同时实现自身的利益。为了控制创新中的风险，鼓励采取先试点后推广的方式，建议总行风险管理层面专门建立投行创新专项风险准备金以增强商业银行对创新风险的承受能力；第五，建议总行授信部门授予投资银行部门一定的风险敞口，鼓励投资银行积极试点，开发部分承担一定风险的创新业务，如购并贷款、过桥贷款等新型业务品种。
3.构建与投资银行业务相适应的风险管理体系
目前投行业务风险管理和控制的现状是措施落后于业务发展，形成这一局面的核心矛盾在于，对于投资银行业务相关的风险，全行上下的认知能力还相当有限，缺乏科学系统的方法对投行业务的风险进行识别、控制和管理。这给展业、审批决策、执行落实都带来了严重的阻碍。
从风险特征上看，投行业务的部分服务工具需要承担一定的风险来获取超额收益，与传统商业银行业务的风险特征不完全一致。因此，应建立有别于传统信贷业务的投行业务配套贷款的风险容忍度，并以此为基础审查决策与投行业务相关的授信。同理适用于以金融资产为标的产品的承销发行业务。
总之，投资银行的经营围绕着金融产品的生产、金融服务的提供、为客户分担风险来进行，其盈利的来源就是承担风险的溢价。因此，在现代金融市场中决定投资银行竞争力高低、决定其经营能力高低的关键和核心，就是其能否有效地对风险进行全面的管理，能否积极主动地承担风险、管理风险、建立良好的风险管理架构和体系，以良好的风险定价策略获得利润。所以，商业银行必须投入充分的人力和资源来建立起一套与商业银行原有的、保守的风险管理制度相区别的投资银行风险管理制度。
4.优化业务流程
投行业务要求极高的时效性。例如购并业务，在客户提出需求之后，必须第一时间提出完整的业务方案，而这些业务方案应该是可执行的，这就要求部分业务已取得相应的授权，比如与购并相配套的过桥贷款，客户是可以随时提款的。这就要求优化投行业务的流程，提升审批效率，以增强对客户需求的响应能力。谁能在第一时间，作出业务决策，在既定的风险容忍范围内对客户作出可兑现的承诺，谁就有机会赢得业务，塑造更强的竞争力，享有更稳固的市场地位。
因此，商业银行必须建立一套切实可行的审查审批标准，运用定性指标和定量指标相结合的投行业务评判体系来规范业务审查的内容、审查的标准及审批的流程，提高审查审批的科学性和时效性。
5.运用ONE BANK的理念推动业务联动
商业银行开展投资银行业务，应秉承ONE BANK的经营理念。即在考虑任一笔业务时，都是将商业银行作为一个单一主体，以获取整体最高收益为衡量基准，探索和创造很多办法促使不同部门进行合作。以德意志银行的经验来说，其服务的家族企业客户，金融需求非常多样化，德意志银行就整合个人财富管理和投行部的资源，组建联合的团队为其进行服务。尽管国际上很多其他银行是其他模式，即投资银行专门做投行业务，商业银行专门做商业银行业务，而德意志银行坚信这两者可以结合起来，认为一个银行的模式会更成功，一个法人主体开展业务有利于整合集团优势。不同部门的领导经常会坐在一起讨论如何争取一个客户，跨部门组成一个团队去争取客户，而不是各自去争取客户，从而发挥业务协同效应。
6.建立导向性的考核激励机制
对于传统银行业务，商业银行内部对于各经营单位都设定了相应的考核指标，存款和贷款类业务也都有具备相当吸引力的考核激励措施，经营单位发展这一类业务有天然的积极性。投资银行业务则不同，一些银行除了对总行投资银行部进行考核外，并未针对投资银行业务向经营单位分配业务指标进行考核，也没有及时建立激励制度。作为一项创新业务，经营单位不愿花大力量去学习业务和营销客户，投资银行业务实际上是推而不动，直接导致投资银行业务营销力量薄弱，商业银行失去了在投资银行业务方面的客户优势。
在这方面，商业银行应该在总行层面建立按事业部制运作的投资银行部，将现有的分散于公司业务板块、个人业务板块和资金业务板块的与投资银行业务相关的业务、职能、人员加以整合。同时，给予投资银行部相对独立的经营决策权，以有效把握市场机遇，充分调动内外部的各种资源，对投资银行部进行系统策划、拓展和管理。
7.建立有竞争力的管理团队和专业人才队伍
人才是事业之本。说到底，任何事业都是依靠人发展。对于投资银行事业来说，更是如此。投资银行最大的资产就是公司的品牌和高素质的人力资源。因此，建立一支由品德正直诚实、具有事业雄心、具备专业才干且善于学习和总结的人才队伍，对于商业银行成功发展投行业务至关重要。其中，管理团队应该具有开阔的国际化视野，不仅能在执行国内业务的过程中，有效协调监管机关、客户和行内外关系，还能顺畅沟通国际先进同业，吸收借鉴国际经验用以发展国内业务。专业团队应该具有精深的专业知识和技能，能创新出适应市场环境的合规产品或服务，为客户创造价值。
要做好这一点，必须在尊重商业银行既有薪酬文化的基础上，借鉴国际投资银行的先进理念，形成一套缜密且有竞争力的薪酬体系，吸引和留住优秀的工作团队。在固定薪酬的设计上，要充分考虑投行业务的两个特性：一是投行业务的高风险性，为了达成业务，投行从业人员必须付出100％的努力去追求和把握1％的业务机会，只有较高的固定薪酬才能补偿其对此的付出；二是投行业务的高强度，为了第一时间响应客户的需求，投行从业人员可能24小时候命，随时进入工作状态，必须有足够高的固定工资基数，才能有效地激励投行从业人员保持旺盛的斗志，去锐意进取。在浮动薪酬上，对于低职级的人，浮动薪酬的占比较低；对于高级职员，浮动薪酬占比更高，以求其所得和付出匹配。此外，还要拓宽晋升通道，避免商业银行只有通过行政职务提升的弊病，让投行从业人员通过晋升得到组织的认同。
8.处理好四个关系
要更快更好地发展投资银行业务，商业银行还需依据自身条件，处理好以下四方面的关系。
一是处理好投资银行与传统商业银行的关系。投资银行业务作为高技术含量、高附加值的业务，其直接效应体现在能够取得中间业务收入，形成新的收入来源，间接效应体现在促进商业银行竞争高端客户，促进传统银行业务发展，商业银行在投资银行业务开展过程中对这两种效应进行策略性的平衡和取舍。然而面对目前相对较高的利差水平，商业银行更加关心的是优质贷款增长、收息率提高和不良贷款指标等。而实际上，对于商业银行的同一客户，使两种效益同时最大化的可能性是存在的，商业银行也应该追求这样的理想目标。
在这方面，国内商业银行可借鉴瑞士信贷、德意志银行等综合化经营的成功经验，积极倡导“one bank”概念，将投行业务与商业银行传统业务及品牌进行重新整合，使投资银行业务拥有与传统银行业务共同的操作平台，一致的标准化的业务流程，从制度上使投行业务更好地融入商业银行体系。
二是处理好资金优势与投行业务的关系。资金优势是商业银行发展投行业务的有利条件，在这方面，国际金融机构常用手段是将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段。比如，高盛就提出“将资本用作市场营销工具”的理念，使融资成为高盛市场营销和服务方案的重要组成部分，将战略咨询、风险管理、融资和交易等专业技能集于一身，从而赢得客户青睐。
国内商业银行在开展债券、结构化融资等产品的承销业务及并购等业务时，应在合规经营和风险可控的前提下，考虑单独拿出一定的专项过桥贷款额度，经过信贷决策流程审批通过后用于承销和并购业务。在审批流程中，可将投行部门出具的投行审查意见作为必需的辅助审查环节，从投行业务角度防范担保业务风险。另一方面可变被动为主动，合理利用担保资源配合直接融资业务的发展，为企业设计可以替代资产收益计划、企业发债等的融资方案，提升商业银行在企业直接融资中的参与程度和角色地位，提高银行的整体收益。
三是处理好投资银行部与监管机构、同业机构的关系。
四是处理好总行投行部与总行其他部门及分行的关系。
