始于2007年的次贷危机引起了全球金融危机和经济衰退，这给投行业务模式带来了革命性的变化。从大萧条以来美国树立的分业经营的模式被银行控股公司混业经营模式彻底取代，混业经营——分业务经营——混业经营，投行业务发展模式经历了一个轮回。伴随着全球金融巨无霸的重新出现，我国银行业面临着更加严峻的竞争形势。商业银行应该如何开展投行业务是一个急切和现实的问题。
投行业务发展新趋势
次贷危机引发的金融危机对全球投行业务带来了革命性的影响。
投行业作为一个独立行业已然终结。自从1999年美国国会通过《1999金融服务现代化法案》正式解除金融行业分业经营的限制禁令后，众多投行在面临困难或价格合适时都纷纷投身商业银行的怀抱。从前很多令人敬畏的名字如第一波士顿、所罗门兄弟等逐渐从人们的视线中消失。尤其是次贷危机以来，这个趋势愈发明显，2008年3月16日，美国第五大投行贝尔斯登被摩根大通收购；9月15日，第四大投行雷曼兄弟向美国破产法院申请破产保护，第三大投行美林被美国银行收购；9月21日，硕果仅存的两大投行高盛和摩根士丹利转型为银行控股公司，正式宣告了美国以至全球投行业作为一个独立行业已经正式宣告终结。
混业经营是未来投行业务发展的方向。独立的投行业务模式的消失表面看是金融危机的产物，而实质上是分业经营和混业经营两种经营模式竞争的结果。以德意志银行为代表的全能银行与摩根和高盛为代表的独立投行模式相比有如下优势：一是强大的资本金实力和信誉，二是严格的外部监管和资本金约束，三是广泛的营业网点和多业务之间的协同效应，最后是保守的风险管理文化。在上世纪90年代开始的混业经营的浪潮中，其他各类金融机构尤其是商业银行凭借强大的资本金实力和各业务间的协同效应全面开展与传统华尔街投行在各项业务上的竞争。在经纪业务、承销业务、财务顾问业务等传统以提供中介服务无法撬动更大利润的逼迫下，独立投行在竞争中纷纷处于下风。投行开始利用自营业务来获取更大利润，有数据表明，1992年自营业务占美国投行营业收入的三分之一，到了2002年这一比例便上升到三分之二。在上世纪末和本世纪初以高盛和摩根为代表的美国独立投行纷纷放弃保守的合伙制文化上市融资转换为股份公司，扩充资本金来获取自营业务的资金优势。这种从合伙制向公司制的转变使得股东利益开始与银行家利益分离，为了获取高额的年度分红，公众公司的CEO们开始不惜一切代价地抬高杠杆率、放大资金效应以博取短期高额利润。据测算，美林的杠杆率从2003年的15倍飙升至2007年的28倍，摩根士丹利的杠杆率攀升至33倍，高盛也高达28倍。高杠杆率伴随的必然是高风险，金融危机的发生给这些投行们带来灭顶之灾，次贷危机引发了大量债券价值重估迅速干涸了其资本金，华尔街的投行不得不一个个走向破产的道路，而硕果仅存的摩根和高盛也不得不寻求向银行控股公司的转变以换取生存的空间。混业经营的全能银行虽然也受金融危机的影响亏损累累，但其凭借低杠杆和雄厚的资本金实力、稳定的资金来源和便捷央行借款通道具有更强的对抗金融危机的能力，相对严厉的监管和保守的风险管理策略也使得这些全能银行遭受的损失相对较小。在类似于凤凰涅磐般的蜕变，投行业实现了从分业向混业的彻底转变，混业经营的银行控股公司模式凭借其诸多优势成为未来投行的主要发展模式。
加强监管是投行业务发展的必然趋势。投行业务纳入银行金融控股公司的框架后，必须接受传统商业银行的监管，置于巴塞尔协议的资本金约束下，去杠杆化是首要任务，杠杆比例将大为降低，衍生品交易市场也将纳入监管的范围，衍生品交易将大为减少。杠杆比例的大幅降低将迫使投行业务重新回到以提供中介服务为主的发展道路。预期未来在全球范围内，投行的中介服务业务竞争将更加激烈。
商业银行投行业务何去何从
混业经营是未来金融行业发展的必然趋势。集投资和商业为一体的全能银行在激烈的金融市场竞争中要比单一的投行强有力得多。高盛和摩根士丹利的转型事实上意味着美国银行的基本结构又回到了大萧条以前，金融巨无霸又在华尔街出现。投资银行业务模式的全能化将给商业银行的投行业务带来前所未有的发展机遇，来自国内同业和全球巨无霸的激烈竞争也给商业银行的综合化经营带来巨大的挑战，商业银行应该积极认清形势，制定清晰的投行业务发展战略来把握机遇，迎接挑战。
坚定不移走综合化经营的全能银行发展道路。金融脱媒化的趋势不可逆转，利差的降低和优质客户的流失是不可阻挡的趋势。目前，我国银行间接融资占了80％的融资额，未来的直接融资市场尤其是债券市场的发展将非常迅速。短期融资券和中期票据市场急剧扩大，企业债和公司债也在放松管制，未来几年内中国的企业融资债券市场规模将迅速扩大。在我国的融资体系从间接融资向直接融资的转化过程中，商业银行的传统业务空间必然缩小。为了实现持续快速发展，把握投行业务全能化带来的机遇，商业银行应该依赖自身的资金优势、客户优势和资源优势全力抢夺在直接融资市场的竞争优势，坚定不移地走综合化经营的全能银行道路。这应该成为商业银行在相当长一段时间内坚持的业务发展战略。
建立全面的投行业务风险管理体系。业务拓展，风险先行。这次金融危机下许多投资银行的破产和被兼并的最重要的原因是过度使用杠杆和风险失控。为了促进商业银行和投资银行的健康有序发展，有必要建立全面的投行业务风险管理体系。
董事会是最高的风险管理机构，对投行业务承受的风险承担最终责任和义务。董事会对投行业务的风险管理制定整体的战略，确定风险管理的基本理念和原则，并对风险控制政策进行审批。为保证风险管理战略和政策得到遵守并保持适应性，董事会应要求风险管理委员会通过独立的风险管理部门和独立的内部审计部门实施和评估。
投行业务的服务工具的风险特征与传统商业银行业务不完全一致，需要承担一定的风险来获取超额收益。因此针对投资银行业务，应该在分析的基础上，清晰规定每一种主要业务或产品的风险数量限额，批准业务的具体范围，并运用充足的资本和相关的授信来加以支持。并且在事后应对业务和风险不断进行常规检查，并根据业务和市场的变化对战略进行定期重新评估，将结论直接报告决策层。
在操作上，为了实现对投资银行业务风险的控制，在投资银行业务委员会的基础上设立授信审批官和风险管理官，直接对董事会风险管理委员会和投资银行业务委员会负责，针对商业银行的投行业务/产品的立项和风险控制出具独立意见，并且对相关业务不断进行常规检查和定期风险评估。
建立科学的考核机制、配置相关资源和推动投行业务快速发展。投行业务的快速发展离不开科学的考核激励机制和从全行范围内配置相关资源。目前商业银行尚未建立起与综合经营相适应的考核机制，对各业务线协同效应缺乏有效的识别、计量和考核的精算方法和评价体系，削弱了商业银行不同业务板块协同作战的能力。
首先，建立长期、稳定、明确的经营机构收入分享机制和风险承担机制。投行业务发展离不开全行的平台和资源，必须建立起调动各方积极性的收入分配机制，予以明确后长期执行。总行经营部门和分支行经营机构形成稳定的预期，有节奏、有重点地推动业务发展，兼顾短期、中期和长期发展的需要。同时，根据相关业务特点明确具体风险承担，如在债务融资工具的承销和发行中，项目推荐分行或总行经营部门在承担兑付风险的同时，享有承销手续费的主要份额。投资银行部则通过承担市场风险来享有非金融企业债务融资工具产生的红利收入。
其次，建立信贷业务和投行业务的联动机制。信贷优势是商业银行发展投资银行业务的有利条件。商业银行有必要在设定的投行业务风险管理框架下，明确规定每一种主要投行业务或产品的风险数量限额，批准业务的具体范围，并应有充足的资本加以支持，从而建立信贷业务和投行业务的联动机制。在预定准入标准和遵循给定的风险控制原则的情形下，及早开发“过桥贷款、购并贷款、PreIPO贷款”等新型信贷业务品种，利用过桥贷款、担保等信贷资源去促进业务的拓展。
第三，建立债券投资业务与债券承销业务的联动机制。资金优势是商业银行发展投资银行业务的又一有利条件。在设定承销业务和自营投资、资产管理之间适当防火墙的同时，商业银行应该充分利用自营投资、资产管理的头寸资源去促进债券承销业务，而债券承销业务又反过来给自营投资、资产管理提供投资机会，相互促进。具体而言，一方面是商业银行投资部门优先投资商业银行承销的债券，另一方面商业银行承销的债券优先满足商业银行投资部门的投资需求。必要时，还应启动包销应急机制，兑现对客户的承诺。
