对于现代银行业来说，创新工作是一个系统性工程，具有复杂性、多变性和风险性等特点，银行创新能力的提高容易受到各种要素的影响，需要有一个强有力的创新推动力与之配合。对于经营规模较大、经营范围较齐全的大型、综合型银行来说，这个创新推动力就是管理。
银行创新管理的概念、特点及其必要性
从银行经营角度出发，银行创新活动包括银行产品创新、银行管理创新和银行服务创新等方面。而银行创新管理是指银行为控制、促进其创新活动所进行的计划、组织、领导、控制和协调等管理活动。创新管理的目标是加强组织创新能力，提高创新工作的效率，促进创新能力的提升，从而使得创新活动能促进组织经营、管理、政策、社会责任等各种目标的实现。银行创新管理的主要内容包括：创新战略和创新规划的制订、创新流程的设计与规范、创新工作的组织与协调、创新成果的推广与运用、企业创新文化的建设与宣传、创新激励机制的建立与实施等。
银行属于金融服务业，而且是金融业中规模和数量最大的一类金融机构，这导致银行创新具有自身的特点：第一，银行创新具有无形性。银行的创新无论是金融产品、新服务传递方式以及新服务组合的创新，还是制度创新、组织创新、战略创新，均呈现出显著的无形性特征。第二，银行创新具有多样性。银行的创新受到信息技术及网络技术的进步、政策监管的规制以及客户需求等多种因素的影响，这也导致了银行的创新具有多样性。第三，银行创新具有易模仿性。虽然银行按其规模、性质、功能可分为不同种类，但他们的运营机制没有显著的差异，产品复制成本低廉，造成创新成果在整个银行业中很容易被模仿。第四，银行创新具有高风险性。由于金融机构特殊的属性，造成银行的创新活动具有较高的风险特性。银行开展的一项创新活动不仅要关注是否能够带来更大的收益，还要关注创新所带来的风险及其对国民经济造成的影响。
由于银行创新具有上述特点，银行要想充分激发自身的创新动力、调动自身的创新资源，从而使得银行的创新活动能够顺利、有效地开展，就必需对银行的创新进行有效管理。具体来说，银行创新管理的必要性体现在以下几个方面：
银行创新所具有的难度和存在的风险要求银行进行创新管理。银行创新成果虽然多不具有有形实体，但却包含了丰富的知识含量，具有较高的开发难度。从前台客户需求调研，到后台产品设计研发，需要综合应用市场调查、经济学、金融学、统计学等多学科知识，这不是分散的单个人或几个人能完成的，同时银行创新成果又往往包含着极高的风险性，需要不同学科背景和工作经验的人进行风险识别和预防。因此银行对金融创新需要进行组织协调和管理。
银行创新的战略方向和需求识别要求银行进行创新管理。有志于提高创新能力的银行应该根据银行所在的行业技术状况、市场竞争态势、发展定位等因素制定银行创新战略规划，从而将创新活动纳入工作常态，而战略规划的制定本身就是一个管理过程。另外大部分银行创新源于对客户的需求识别，这就要求对分散的客户需求进行搜集、集中、总结，这个过程也要求有计划、有组织地安排协调。
银行创新过程中要调动大量人、财、物等资源，要求银行进行创新管理。随着金融工具的丰富、金融市场的完善、金融学科的发展，银行创新的方向和成果也呈现出多样化特点，但与此同时创新开发成本也与日俱增。银行创新过程中，需要调动不同部门乃至外部的人力物力，需要支付调研、人力成本、专家咨询等大量费用，还需要承担产品和服务开发或管理制度变革失败带来损失的风险。这些资源的调动、费用的支付、风险的承受，没有一定的管理协调，显然是无法有效率地进行的。
银行创新成果的推广应用和效果评价要求银行进行创新管理。银行创新的产品或服务需要进行推广应用才能实现其价值，收回开发成本并获取盈利。而新产品的开发效果，则直接影响到对新产品采取进一步推广、进一步改进或完全放弃等决策。银行创新成果的推广过程涉及到政府监管部门的报备报批、营销部门的宣传培训、科技部门的信息技术支持等多方面的工作。新产品的效果评价也涉及到客户意见调查与回馈、产品投入产出效益分析、产品改进研究等工作。这些推广应用和效果评价工作，均要求银行对其进行管理。
银行创新管理模式及其选择
从国内外银行发展的历程看，经常引领业内创新的银行，最终都获得了极高的创新收益，提高了综合竞争力，从而成为业内的龙头。总结国内外商业银行在创新活动中的管理工作，具体有以下三种模式：
集中管理模式。在这种模式下，银行的董事会或者高级管理层中设有专门负责创新工作的组织安排，比如工商银行的业务与产品创新管理委员会，作为统领全行创新工作的部门。在具体的业务部门中也设立专门的负责创新工作的具体管理部门，比如工商银行的产品创新管理部，负责创新业务的具体开展和实施。创新管理部门与其他业务职能部门平级，但在具体工作开展时，特别是需要与其他部门配合时，在创新工作管理委员会的授权下，可以统筹创新管理工作，组织协调创新过程中的各项任务。采用这种模式的国内外银行有德意志银行和中国工商银行，但是，工商银行的创新管理部门主要管理产品创新，在管理创新、机制创新等方面没有具体的创新管理部门。
项目管理模式。在这种模式下，银行的董事会或高级管理层没有设立专门的创新管理部门，在创新工作开展过程中，银行会根据创新项目的需要临时设立创新管理小组或办公室，作为专门负责该项目的管理部门，直至创新工作最终实施或创新产品投产，则自行解散。创新业务的各项工作开展均有创新管理小组具体负责统筹，并委派相关业务部门及其他业务部门具体实施完成。目前，国外商业银行采取这种模式的主要有花旗、汇丰等银行或金融控股公司，国内商业银行中采取这种创新管理模式的有建设银行和农业银行等。
条块管理模式。银行的创新管理工作主要依靠不同业务条块主管部门来进行管理。在银行的董事会或高级管理层没有设立专门的创新管理部门，在业务部门中也没有设立专门的创新管理部门。在创新工作开展过程中，由各创新发起单位自行管理和组织创新活动，根据银行内部的职能划分，形成条块管理机制，以具体的职能部门为引领的块，以业务主管和推广流程为条，进行纵向管理，以推动创新活动的开展。董事会也可以根据不同创新项目的侧重点决定牵头部门和具体负责部门，各个业务部门之间没有主次关系。目前，国内的大多数商业银行采取的是这种创新管理模式。
集中管理模式的体系设计
随着金融体系的日益完善以及银行之间市场竞争的推进，金融控股公司或综合性大型银行在银行系统中的地位将越来越重要。而这些银行在进行创新管理时，应选择集中管理模式，并进行相应的管理模式体系设计。
在建立集中管理模式的创新管理体系时，银行应坚持“集中管理、统一规划、协调推动”的基本原则，设立或明确总行层面的创新管理组织框架及专业的归口管理部门，制定全行产品、服务、内部管理等创新的年度计划和中长期规划，并发挥创新管理部门的协调作用。以此原则为指导构建创新管理的集中管理模式，在管理体系设计上可以从以下几个方面着手。
搭建创新管理系统平台。银行创新的内涵十分广泛，主要可以分为：项目创新、组织创新、战略创新、制度创新、市场创新、文化创新六种类型。银行应围绕以上六种创新类型对银行创新工作进行全面创新管理，并建立创新管理系统平台。创新管理系统平台是联系各创新要素，使创新资源得到最大发挥的制度和组织的集合。创新管理系统平台是创新活动稳定运行的基础，是创新资源发挥作用的保障。按照创新管理过程的各个步骤，银行可以将创新管理系统划分为：创新发起和筛选、方案形成、调查评估、概念开发、产品架构、项目试验与实施、人员培训、推广执行、项目后评价等步骤。在实践中，项目创新、组织创新、制度创新、市场创新、文化创新等是与传统业务经营并存的，因此各种创新都会经历创新管理的各个步骤，调动银行内部共享的人、财、物、客户和网点资源等各种资源。
建立创新管理组织架构。银行创新管理系统的组织架构可以主要集中在总行、职能部门或一级分行中。在总行层面可以建立创新管理委员会，作为创新管理最高决策机构，并在此基础上建立一个创新工作的归口管理部门，集中统一负责全行创新管理系统的组织协调、创新项目收集、筛选、项目立项管理和督办等具体工作事项。同时，如属于重大或复杂创新项目，则可考虑成立一个或多个临时性的创新项目管理组，作为总行和分行创新工作对接平台，以此提高创新工作效率。总的来说，集中管理模式的创新管理系统组织架构可以是垂直的总分行制的组织结构。
完善创新管理相关制度。银行应建立完善的创新管理制度，这是培养创新能力和实现创新目标的可靠保障。首先，加强创新管理流程中的质量控制。创新过程除了流程指导，还应有定量的关键指标和标准的评审。创新管理部门应当充分考虑创新活动中的各项风险，同时通过规范化的质量控制来降低这些风险。可以考虑制定创新质量与效率管理制度，对创新流程的每一步都设定关键指标，比如创新发起环节中的创意总数与筛选比例，方案形成环节中的方案设计周期和评审通过率等。其次，加强创新管理流程中的部门协调性。银行应当设置项目经理这一职位，强调创新项目制的管理。在创新项目前期就引入项目应用一线人员参与评估，以使创新成果符合市场需求。最后，完善创新管理系统的头尾环节。银行应加强对银行内外部客户的需求关注，从中获取创意，并建立创意收集系统。同时建立创新成果后评价制度，对创新成果的运行进行评估，以进行调整完善。
集中管理模式的流程设计
从创新工作流程上看，集中管理模式可以分为创新工作总体规划与引导、创新的发起与筛选管理、创新项目的实施过程管理、创新项目的推广与运用、创新工作的考核评价等几个阶段。
创新工作总体规划与引导
创新需要管理，创新更需要规划。集中管理模式下的创新活动应该坚持“先规划后实施”的原则。创新活动应与银行发展战略及国民经济和社会发展规划相衔接、相一致，明确创新的目的，科学制定创新工作战略规划。从职能划分看，银行的创新工作规划应由创新管理部门具体负责统一制定。创新管理部门可以根据国内外银行业动态、宏观经济金融形势及金融理论发展前沿，组织行内外研究力量对重大创新项目进行规划，或提出具有前沿性及现实价值的创新战略思路。同时，创新管理部门也可以根据业务部门提出的创新思路和需要，组织研究力量进行论证与完善，以此制定具体的创新工作方案。
创新的发起与筛选管理
一般来说，创新活动的发起主要包括两种模式：一种是自下而上式，即创新需求源于业务第一线，源于客户的迫切需要和业务拓展的真实需求。另一种是自上而下式，即创新动力来源于领导层审时度势的长远眼光和卓越的领导能力。因此，在进行创新管理的过程中，需要对两种不同的创新发起模式进行有效的管理和推动。针对自上而下式的创新，创新管理部门的主要职责是建立创新项目申请制度和提交渠道，及时掌握一线创新动态和最新需求，并做好评审的前期资料整理工作及入档工作。对于自下而上式的创新，创新管理部门则需要对创新方案进行详细的规划设计，制定相应的实施细节，并明确责任人和责任部门。
创新项目的实施过程管理
在创新活动实施阶段，创新管理的主要工作包括：组织协调各相关部门、及时掌控创新过程，开展创新项目的试验与试点工作，并进行必要的总结。创新工作，特别是设计管理体制或全流程创新的重大创新活动，一般都会涉及多个部门，因此，创新管理部门必须做好部门协调工作，尽量将矛盾和冲突在创新工作实施的最初阶段予以解决。主要解决的办法包括：召开创新动员大会，调动各部门的创新积极性；对涉及多部门的创新活动进行细致的分工，并明确各责任人和联络人；制定定期交流、反馈机制，对最新的信息进行汇总与分析，及时上报创新管理委员会等。
创新项目的推广与运用
在创新项目的试验与试点阶段实施之后，通过对创新项目缺陷的纠正，以及在对创新项目、推广计划、作业系统以及后勤保障等各部分都进行了反复试点运行后，创新项目可以正式推广运用。在此阶段创新管理部门应根据项目方案计划，调动相关资源进行项目推广。同时，创新管理部门应建立创新项目运行分析系统，对创新项目的组织运营情况、市场反应及收益变化等进行跟踪，与项目方案目标进行比较分析。另外，创新管理部门还应观察竞争银行的反应，以及银行原有其他项目的受影响程度。
创新工作的考核评价
创新成果的考核评价是指对已完成的创新项目的目标、运行情况、综合效益等方面所进行的系统性分析和总结，对创新项目目标的实现程度、创新项目运行的合理性、创新项目的经济和社会效益等方面进行论证和评价。通过积累开发过程中形成的资料和反馈信息，为创新项目的改进和决策提供经验教训。创新项目的后评价应由总行创新管理委员会及管理部门独立完成，对于大型的创新项目，其考核评价工作应该由独立的咨询机构或专家参与完成。
